כשאומרים מחר, ההתייחסות הינה לעתיד הקרוב הלא מוגדר – כאמרתה של סקרלט או'הרה, גיבורת חלף עם הרוח – "אחרי הכול, מחר יפציע יום חדש". מוכרים לנו מחיי היום יום של הארגון אמרות של "אשלח את הדוח מחר", "אטפל בזה מחר" ואם הדבר אינו נראה דחוף אז "בו נקבע פגישה לתחילת חודש הבא". רוב ההתייחסויות "למחר" הם סוג של דחיינות או סירוב, בגדר של אי רצון להתמודד עם קשיים או משימות מעיקות. אני מביא כאן 3 נושאים עיקריים שאין לדחות למחר, אלא להתייחס אליהם כמחויבי המציאות בחיי הארגון.

תכנית עבודה שנתית

מאמר זה נכתב לקראת סיום הרבעון השלישי של שנת 2015, בארגונים המתנהלים על בסיס תכנית עבודה שנתית.

תקופה זו מתאפיינת בתכנון הרבעון הרביעי שמטרתו להביא לסגירת שנה, תוך עמידה ביעדי התכנית השנתית או מעבר לה.

פעילות אירגונית מקבילה למאמץ "סגירת שנה" חייבת להיות הכנת תכנית עבודה לשנה הבאה. הלחצים בו נמצא הארגון בהתמודדות היומיומית על נתח השוק ושימור הרווחיות, יכולים לספק "סל נימוקים" היכול לשמש לעיתים את מנהלי הפונקציות בארגון לשם דחיית משימת הכנת התכנית.

תוכנית עבודה שנתית היא נגזרת מתכנון האסטרטגי של החברה וצריכה לכלול תכנונים בתחומי פיננסים, שיווק, מכירות, הנדסה, תפעול ומשאבי אנוש. התכנון הוא חוצה ארגון ומחייב את כל מנהלי הפונקציות בארגון, התכנון עובר מספר סבבים עד לאישורו הסופי. דחיות במקרה זה יכולות לגרום לארגון להגיע לתוכנית שנתית מאושרת רק במסגרת הרבעון הראשון של השנה החדשה, או גרוע מכך להציג תוכנית עבודה "זריזה" חלקית שאינה סוגרת קצוות על מנת לספק את דרישת הבעלים מתוך ידיעה שהתוכנית תשונה בהמשך.

מוצע לא לדחות "למחר" את הכנת תכנית העבודה השנתית כמאמר חז"ל "סוף מעשה במחשבה תחילה" , חוסר התכנון בזמן יביא לניצול לא נכון של משאבי תחילת השנה ולהחמצת הזדמנויות עסקיות, כאשר הפיצוי בתכנון סגירת סוף שנה אינו מאפשר תמיד מענה על הזדמנויות שהוחמצו בתחילת השנה.Time is money" " כנאמר בשפה האנגלית.

פגישת בקרה

חלק מקוראי המאמר נתקלו לא פעם בישיבתם עם מנכ"ל או מנהלים אחרים בארגון, בתופעה של שיחת טלפון מתפרצת של המזכירה המיידעת על אירוע דחוף המחייב את השתתפותו של אותו מנהל והמלווה בשאלה איזה פגישה לדחות ולמתי לדחותה. פגישת בקרה הבאה לבחון את הביצועים התקופתיים ולבחון ולאשר את הפעולות המתקנות הנגזרות ממנה אין לדחות "למחר". החשיבות מעבר לטקסיות בפגישת הבקרה הנה בעצם קיומה וחשיבותם לתרבות האירגונית. הבקרה הנה חלק מהתהליך הניהול בארגון. פיטר דרוקר גורו הניהול הגדיר את הניהול כ "Plan direct and control" – בפגישות הבקרה ((Control עולים תכני מידע על התנהלות הארגון, עמידה ביעדי תכנית העבודה, איומים שיש לטפל בהם והזדמנויות שיש להניח עליהם את היד.. דחית ישיבת בקרה או ניהולה על ידי מחליף תגרום לשחיקה באמון העובדים בתהליכי תכנון והבקרה ותכרסם בתרבות הארגונית.

יש להקפיד להעמיד בעדיפות ראשונה את פגישות בקרה על עמידה ביעדים ואישור פעולות מתקנות על מנת לנווט את הארגון לעמידה ביעדיו.

פגישה עם "רואי שחורות"

רובנו מתחלקים ל"רואי וורודות" ו"רואי שחורות" או כאלה שהם גם וגם, אין הדבר מונע ש"רואה וורודות" לאחר ניתוח נתונים המצביעים על נתונים קשים יראה "שחורות" אך ימשיך להיות אופטימיסט. למנהלים מומלץ להיפגש ולשמוע את "רואי השחורות". בכל ארגון קיימים כאלה וטוב שכך. קיומם של "רואי השחורות" אומר שהארגון תומך ומקדם שיח חופשי ופתוח המכבד את עובדיו ודעתם דבר היכול רק לקדם את מוטיבציית העובדים וכפועל יוצא את הארגון. דעות יכולת להיות מושמעות בדיונים מקצועיים הנעשים בארגון, בארוחות צהרים ובפגישות מסדרון. אסור שפגישה עם "רואה שחורות" תדחה ל"מחר" מומלץ שהמנהל יקבע פגישה ולהימנע מלדחות אותה עקב שינוי בלוחות זמנים. על מנת לפעול בהתאם לתרבות אירגונית של שיח פתוח ומתוך הטעם הפרקטי, יתכן שיש בתכני השיחה עם אותו עובד נושאים המחייבים תשומת לב ניהולית.

אחד ממייסדי חברת אינטל, אנדרו גרוב ששימש כנשיא החברה, טען שבעולם העסקי שורדים רק פרנואידים, מכאן שלפגוש "רואי שחורות" יכול רק לסייע לארגון, ועל מנת לא להוריד מכוח ההנעה שלהם לתרום לחברה, יש לשמוע אותם ולא לדחותם ב"מחר".

המאמר מאת: מוטי פסטרנק מנכ"ל משותף טקטרנדס – חברת ייעוץ עסקי